تحول دیجیتال و تغییر روش های کسب وکار

تهدیدات فناوری روز را جدی بگیریم و روش‌های کاری خود را تغییر دهیم…

بر اساس مقاله نوشته ماتیاس هرزوگ مشاور حوزه استراتژی و دیجیتال و ریاست PwC در آمریکا در فصل‌نامه strategy+business

غالب شرکت‌ها که به رویکرد قدیمی عادت کرده اند بدون برهم‌خوردگی و نوآوری، سهم بازار خود را به گروه جدیدی از شرکت‌ها خواهند داد. جوهره این برهم‌خوردگی، نرم‌افزار است که قابلیت استفاده در سراسر صنایع سنتی و مرزهای تجارت را دارد، بنابراین رقبا می توانند در هر نقطه ای ظهور کنند. در کلیه صنایع ، تازه واردها قیمت ها را کاهش می دهند، نیازهای مصرف کنندگان را به روش های نوینی برآورده می‌کنند ، از دارایی های راکد استفاده بهتری می برند، و افرادی را با مهارتهای دیجیتالی مرتبط و با سبک کاری مشارکتی ، خلاق و کارآمد استخدام می‌کنند.
اگر در این مورد شک دارید ، احتمالاً به این دلیل است که دیده اید که فناوری دیجیتال پیش از این ظاهر شد، ولی تأثیر زیادی در مزیت‌های اصلی کسب‌وکارتان نداشته است. حتی صنایعی که تحت فشار بودند نیز تحول اساسی نداشتند. برای مثال مهم نیست که چند نفر دستمال کاغذی یا کنسرو سوپ خود را بصورت آنلاین سفارش دهند ، هنوز برخی از بقال های محلی هم به کارشان ادامه می دهند.
موج برهم‌خوردگی که اکنون در حال روی¬دادن است جامع تر و گسترده تر از موج های قبلی است. صنایع غیر فیزیکی مثل رسانه و سرگرمی را در نظر بگیرید که مجبور شدند مدلهای کسب‌وکار خود را اصلاح کنند و بدنبال درآمد از طریق رسانه های اجتماعی و افزایش مشارکت در جذب مشتری باشند. شرکت‌های صنعتی و تولیدی نیز مسیر مشابه ای را دنبال می‌کنند:
تعبیه سیستم های لجستیک با سنسورها ، وصل کردن زنجیره های تأمین با شبکه داده ها و روبات ها ، باز کردن درهای نوآوری در انرژی و مواد، و تغییر شیوه تهیه و تحویل هر محصول.
سهامداران، مشتریان و کارمندان از شما به‌عنوان مدیر انتظار دارند به چنین تغییراتی سریع پاسخ دهید. البته فرصت طلبی افراطی به دنبال هر منبع به ظاهر درآمدزا هم درست نیست. پاسخ صحیح ساختن یک استراتژی منسجم و پیگیری گزینه هایی است که با دانش و توانایی های فعلی تان سازگار هستند.

مقاله حاضر ضمن مطرح کردن اصول 10 گانه برای دستیابی به این هدف، تجربه عملی و امتحان شده شرکتها از برهم‌خوردگی دیجیتال را در اختیار شما می گذارد.

تشخیص تغییر

1. منطق (ایده های) جدید را در آغوش بپذیرید. وقتی اولین بار نام یک رقیب جدید و قوی در بحث دیجیتال را می شنوید ، ممکن است به خود بگویید که این شرکت نمی‌تواند موفق شود. احتمالأ در یک بازار محدود کار می کند و در مقیاس بزرگ ترنمی‌تواند سودآور باشد. صدها نفر از مدیران شرکتهای بزرگ، این اشتباه را مرتکب شدند و نوآوری هایی مانند فتوکپی ، آسیاب مینی فولاد، رابط کاربری گرافیکی ، تعبیه دوربین در موبایل، و سرویس پخش ویدئو را رد کردند. درعوض ، هر رقیب تازه وارد را به‌عنوان شرکتی ببینید که می توانید از آن یاد بگیرید.
همیشه، پشت مدل کسب‌وکار یک تازه وارد، منطقی وجود دارد که با آن به بازار معرفی می‌شود. این منطق قرار است در مقایسه با شما نیازهای مشتری را به‌طور مؤثرتری برآورده کند (به اصل شماره 4 مراجعه کنید)، به‌طور مداوم قیمت های پایین تری ارائه دهد (اصل شماره 5) ، یا از دارایی ها استفاده بهتری کند (اصل شماره 6)، احتمال هر سه این موارد با هم نیز وجود دارد. برای مثال، زومه «به لاتین Zume» که پیتزا را در کامیون های مجهز به اجاق گاز و ربات می فروشد، غذای تازه و ارزان قیمت را به سرعت به خانه های مردم تحویل می دهد. از اکتبر سال 2017 ، این شرکت توانست بیش از 70 میلیون دلار جهت سرمایه گذاری جذب کند. اگرچه هیچ کس نمی‌تواند پیش بینی کند که آیا زومه یا یک مدعی دیگر موفق خواهند بود یا نه ، منطق کلی فست فود مبتنی بر وسیله نقلیه تهدید بزرگی برای رستوران های زنجیره ای ارزان است. وجود برهم‌زنان بالقوه در صنعت شما – به ویژه اگر توسط سرمایه گذاران مخاطره پذیر حمایت شوند – نشانه این است که مدل کسب‌وکارتان قدیمی شده است. حالا باید فکر کنید چرا و چگونه می توانید آن را تغییر دهید.

علاوه بر مطالعه منطق رقبای جدید، به فرضیات موجود در مدل فعلی کسب‌وکارتان دقت کنید. احتمالأ به هرآنچه فکر کنید فناوری دیجیتال می‌تواند برای شما انجام دهد. چگونه می توانید قابلیت های خود را طوری مجددأ طراحی کنید که ارزش بهتری نسبت به رقبا به مشتریان ارائه دهید؟ چه جنبه هایی از مدل کسب‌وکارتان می‌تواند برای ارائه ارزش بهتر، در مقیاس کلان تر از تازه واردها، تغییر کند؟ برای ایجاد برهم‌خوردگی در خود باید چه کارهایی را متفاوت انجام دهید؟
شرکت بست بای «به لاتین Best Buy» روند مشابهی طی کرد و به یکی از معدود فروشگاه های زنجیره ای تخصصی تبدیل شد که توانسته با موفقیت در برابر خرده فروشان قدرتمند آنلاین مانند آمازون رقابت کند.
به گزارش کوین روس ، خبرنگار نیویورک تایمز مهمترین مشکل آن ها تبدیل شدن به یک نمایشگاه برای فروشگاه های آنلاین بود. مشتریان عادت داشتند محصولات جدید را در فروشگاه امتحان می کردند و بعد برای اینکه پول کمتری بدهند آن را از فروشگاه های آنلاین خریداری می کردند. بست بای برای مبارزه با این مشکل تصمیم گرفت مدل کسب‌وکارش را با دادن ضمانت تطبیق قیمت به مشتریان و تاکید بر مشاوره مشتری برهم زند. برای تحقق این هدف، سیاست های جذب نیروی انسانی اش را تغییر داد تا افراد ماهرتر و وفادارتر جذب کند و لجستیک خود را با یکپارچه سازی سفارش آنلاین و تجربه خرید درون فروشگاهی تقویت کرد (به همین خاطر است که امروز تولید کنندگان به بست بای پول می دهند تا کالاهای خود را در این فروشگاه ها نمایش دهند). این تغییرات موجب شد ارزش سهام بست بای تنها در 12 ماه 50 درصد بالا برود.

2. از همین حالا شروع کنید، اولین قدم را آگاهانه بردارید. وقتی برای اولین بار علائم تعویق برهم‌خوردگی در صنعتتان ظاهر شد، باید بین حرکت واکنشی و عمل استراتژیک تعادل برقرار کنید. بیل گیتس سال 1995 در كتاب راه پیش رو نوشت: ما همیشه تغییراتی را كه در دو سال آینده رخ می دهند را حد بالا تخمین می زنیم. ولی تغییرات 10 سال آینده را حد پایین تخمین می زنیم.
مطمئناً ، ممکن است یک سال یا بیشتر طول بکشد تا مشتریان عادات خود را در مقیاسی تغییر دهند که ازنظر مالی روی کسب‌وکار شما تأثیر بگذارد. در این دوره ، شما همچنان غافلانه بر مدل کسب‌وکار فعلی تان تکیه می کنید. اما اگر شما به‌طور محسوس اقدام به تغییر سریع مدل کسب‌وکارتان نکنید، ناگهان غافلگیر می شوید و سهم بازارتان را از دست می دهید. سرمایه گذاران بر اساس توانایی شما برای مقابله تهدیدات دیجیتال پیش رو در صنعت مربوطه، اثربخشی شما را ارزیابی می‌کنند و اگر ازنظر آن‌ها آماده نباشید ، شروع به کم ارزش جلوه دادن شما می‌کنند.
همزمان، حرکتتان باید آگاهانه و استراتژیک باشد تا عجولانه و واکنشی. ترس مسری است. شما نباید به دنبال فرصت های زودگذر باشید، در عوض مسیر جدید شرکت خود را ترسیم کنید. دائمأ به فکر پیشنهاد ارزش‌های دیجیتالی و پایدار به مشتریانتان باشید تا از این طریق خود را ازنظر آن ها متمایز کنید. همچنین دارایی هایی که دیگر به آن ها نیاز ندارید را بفروشید و رها کنید تا برای زمان برهم‌خوردگی آماده باشید.

جسور باشید و علناً اهداف خود را اعلام کنید؛ موضوع را نه تنها برای سرمایه گذاران بلکه کلیه کارمندان ، تأمین کنندگان ، توزیع کنندگان و سایر اعضای اکوسیستم کسب‌وکار روشن بازگوکنید که در حال تهیه نوآوری های برهم زننده هستید. به‌طور مداوم رویکرد جدیدتان را بر مبنای تغییرات رفتار مشتری و صنعت ارزیابی و اصلاح کنید. سپس نمونه اولیه محصولات و خدمات جدید را بسازید و آن‌ها را با مشتریان واقعی آزمایش کنید تا بهترین ایده ها انتخاب شوند. هنگامی‌که تغییرات صنعت سرانجام به یک نقطه اوج رسید ، برای بیشتر شرکت‌ها ناگهانی به نظر می رسد. اما موقعیت شما خوب است. به دلیل شروع زودهنگام ، قابلیت های لازم را کسب کرده و آماده اید. آنگاه سریع حرکت کنید ، مزیت خود را نشان دهید و رهبر بازار خود شوید.
آمازون از سال1990 همیشه این رویکرد را داشته است. با فروش کتاب شروع کرد، سپس سراغ دسته بندی های دیگر رفت و در نهایت به یک لجستیک عمومی و خدمات کامپیوتری ابری رسید. آمازون همیشه آرام توسعه یافته و پس از اینکه در سکوت قابلیت های لازم برای نوآوری را کسب کرده به سرعت حرکت کرده است. 20 سال زمان برد تا آمازون قابلیت های لازم برای تسلط در تحویل مواد غذایی را به دست آورد ، یک چالش فوق العاده دشوار زیرا مواد غذایی تازه می‌تواند به سرعت خراب شوند. در عوض ، وبوان «به لاتین Webvan» اواخر دهه 1990 کارش را با ایده تحویل مواد غذایی درب منزل شروع کرد، به سختی تلاش کرد تا در بازار تنها شرکتی باشد که تا آخرین مایل درمسافت های دور محصول را درب منزل حتی با وجود هزینه های گران ارسال تحویل دهد و در نهایت ورشکست شد.
هویت خود را بسازید

3. بر مسیر برد متمرکز شوید. مسیر برد، مسیری است که در آن توانایی مواجه با چالش ها را یکی پس از دیگری با احتمال منطقی موفقیت دارید. به جای تکیه بر یک محصول یا خدمت، یک هویت قوی ایجاد کنید – یک عبارت گویا از آنچه شرکتتان در آن قوی است و دلیل اهمیت آن چیست- چنین عبارتی باعث می‌شود شرکت شما واقعاً متمایز شود. مدل کسب‌وکار قدیمی خود را کاملاً رها نکنید. هویت خود را بر مبنای نقاط قوت موجود از نو بنا کنید.
در بسیاری از صنایع با برهم خوردگی، مدلهای کسب‌وکار جدید و قدیمی همچنان با هم کار میکنند: فروشگاه های زنجیره ای یا کتاب فروشی ها همچنان به کار خود ادامه می دهند. بنابراین قابلیت های اصلی را با یکدیگر ترکیب کنید تا یک رویکرد سازگار برای همه مشتریان ایجاد کنید. آمازون، اپل، آیکیا، استارباکس قابلیت اصلی خود را با وجود تمام برهم خوردگی ها از ابتدای کسب‌وکارشان تا کنون حفظ کرده اند. همانطور که استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد ، آقای کریستنسن اظهار کرد: «تصمیم بگیرید که بر چه قابلیتی می ایستید ، و سپس تمام مدت برای آن بایستید»
یک نمونه شرکتی که مسیر پیروزی را تشخصی داد، پت اسمارت «به لاتین PetSmart» است که خرده فروش محصولات و خدمات حیوان خانگی است. در آوریل 2017 ، پت اسارت بزرگترین تجارت الکترونیکی در تاریخ را ثبت کرد و سایت تهیه حیوان خانگی Chewy.com را به قیمت 3.35 میلیارد دلار خرید (فقط کمی بیشتر از آنچه والمارت در همان زمان برای فروشگاه آنلاین Jet.com پرداخت کرد). Chewy.com قابلیت هایی در زمینه خدمات مشتری داشت که مکمل فروشگاه های پت اسمارت بود و خدمات متعدد آن شامل مراکز نگهداری، سالن های نظافت و کلینیک های حیوانات خانگی می شد. این سایت همانند فروشندگان معتبر مانند نوردستروم «به لاتین Nordstrom» سطح بالایی از تعامل با مشتری را ارائه می‌داد، این شرکت برای حل مشکلات خدماتی اش با مشتریان مرتب تماس می گیرد و کارتهای تشکر به آن ها ارسال می کند. ادغام این دو شرکت موجب شد هر دوآن ها (پت اسمارت و Chewy.com) هویت روشن تر و رقابت پذیرتری پیدا کنند.

از این رو، تنها توسط ساختن و حفظ سیستمی از قابلیتهای متمایز ترکیبی (در حوزه های مختلف) می توان مسیر برد را ترسیم کرد. ترکیب هایی از نیروی انسانی، دانش، فناوری اطلاعات ، ابزارها، ساختارها و فرآیندهایی که با گذشت زمان اصلاح و توسعه می یابند. به گفته آلفرد دیچندلر ، مورخ به نام حوزه تجارت ، «پایگاه یادگیری یکپارچه» از گذشته تا کنون مهمترین عامل موفقیت کسب‌وکار بوده است. شما برخی از این قابلیت ها را دارید اما نیاز دارد قابلیت های جدیدی هم توسعه دهید، سپس اقدام به خرید شرکت‌هایی می کنید که قابلیتشان مکمل قابلیت های شماست. دقیقا همان کاری که پت اسمارت انجام داد که برای تقویت قابلیت های خود، سرمایه گذاری بلندمدت انجام داد.

نمونه بارز دیگر هانیول «به لاتین Honeywell» است. در اواسط دهه 2010 ، مسیر برد این کسب‌وکار در حوزه گرمایشی ، تهویه و کولر توانست یک تهدید برهم زننده از جانب ترموستات های دیجیتالی را شکست دهد. هانیول از قابلیت توزیع قدرتمندی برخوردار بود، افراد این شرکت می دانستند چگونه روابط مستقیمی را با نصب كنندگان سیستم های گرمایشی سرمایشی و فروشندگان برقرار كنند كه به جای معرفی تازه واردها ترموستاتهای دیجیتال هانیول را به مشتریان معرفی کنند. این امر به شرکت زمان داد تا فناوری خود را به روز کند.

4. آینده مشتریان را ترسیم کنید. آینده مشتریان شما چگونه است؟ در مورد تأمین عمیق تر نیازهای آن ها فکر کنید به‌طوری که آن ها بخواهند همیشه با شما و پیشنهادات جدیدتان در تماس باشند.
مأموریت شما همانطور که استیو جابز بنیانگذار اپل در زندگینامه اش توضیح داده، این است که قبل از آنکه مشتریان واقعا بخواهند بدانید چه چیزی را خواهند خواست. این امر به تخیل و بینش عمیقی نیاز دارد. مطمعنأ اگر از آن‌ها سؤال کنید، قادر به بیان خواسته هایشان نخواهند بود. تصور آینده مشتریان نیاز به تمرکز وسواس¬گونه¬ای بر روی آن‌ها دارد. مشکلات آن‌ها را از بین ببرید، گره‌های زندگی آن‌ها را بردارید. کارها را آسان‌تر و ساده‌تر کنید ، و همزمان قیمت را کاهش می دهید.

مشتری مدارترین شرکت دنیا یعنی آیکیا متکی بر تماس خاص با مشتریان خود هست. به‌عنوان‌مثال، این برند یک برنامه گسترده برای اعزام افراد اجرایی و طراحان به منازل مشتریان دارد. مردم هم از این میهمانان استقبال می‌کنند زیرا معتقدند آیکیا کیفیت زندگی آن ها را بهبود بخشیده است.
در کل، مشارکت دادن مشتریان در طراحی و توسعه محصولات فرصت خوبی برای یادگیری است. به‌عنوان‌مثال، سیستم های Adobe، در طراحی بسته های جدیدشان، به صورت مرتب از متخصصان گرافیک مشورت می گیرند. گوگل و فیس بوک تعداد زیادی از کارمندانشان همانهایی هستند که از سایت هایشان در ابتدا استقبال کردند. این شرکت‌ها به‌طور مداوم از واکنش های کارمندان خود نمونه می گرفتند و خود را با آن پیشنهادات جدید تطبیق می‌دادند.
همانطور که متخصصان بازاریابی از سال 1960 عنوان می‌کنند، یعنی همزمان با چاپ مقاله تئودور لویت در مجله دانشگاه هاروارد به نام Marketing Myopia ، مشتریان بیشتر به نتایج محصولات و خدمات در زندگی شان نگاه می‌کنند تا خود آن محصول یا خدمت. اینگونه بود که فیلیپس از لامپ های هالوژن خود سود کلانی حاصل کرد، لامپ هایی که فروشگاه ها در پارکینگشان نصب می‌کنند. فیلیپس نگران از دست دادن سهم بازار خود به سازندگان لامپ های ارزان بود و تصمیم گرفت سرویس جدیدی ارائه دهد که به محض سوختن یک لامپ نیروهای خود را برای تعویض به آن مکان می فرستاد، همچنین تحقیقاتش را بر روی لامپ های با طول عمر بیشتر ادامه داد تا هزینه های آن سرویس را برای خود پایین بیاورد.
به‌طور مشابه ، موتورهای هواپیمای GE ، کامیون های دایملر ، اتومبیل های برقی تسلا و سیستم های قدرت زیمنس همگی مجهز به سنسورهایی هستند که نه تنها برای ارائه آنالیز در مورد عملکرد ماشین ها (جهت نگهداری بهتر) بلکه نحوه استفاده روزانه مشتریان (هواپیمایی ، راننده کامیون) با هدف بهبود تجربه استفاده از ماشین ها تعبیه شده اند.

5. قیمت را برای ایجاد تقاضا پایین بیاورید. تاریخ نشان می دهد تقریباً هر برهم خوردگی حائز اهمیتی در ابتدا هزینه ها را کاهش داده است. سرعت استقبال مشتریان نسبت به کاهش قیمت از سایر روش های مزیت رقابتی از جمله بالابردن ارزش محصول بیشتر است. وقتی قیمتهای خود را پایین تنظیم می کنید ، به سرعت مشتریان جذب شما می شوند ، سپس مدل کسب‌وکار جدید خود را تراز کنید و تغییراتی را اعمال کنید که رقابت برای رقبا دشوارتر شود.
حتی رقبای برهم زننده سطح بالا هم تا زمانی که ازنظر قیمت رقابتی نشوند ، تأثیر چشمگیری روی صنعت نمی گذارد. به‌عنوان‌مثال ، شرکت تسلا «به لاتین Tesla» با معرفی مدل 35000 دلاری سال 2017 خود، موفق به رقابت با طیف گسترده ای از خودروسازان شد.
برای بیشتر محصولات و خدمات، بهتر است با کاهش هزینه ها و تعداد مشتری بیشتر، برهم‌خوردگی خود را در صنعت آغاز کنید. این امر غالبأ استفاده از فناوری دیجیتال به روش های مبتکرانه را می طلبد. پایین آوردن قیمت گاهی اوقات، مانند آمازون و تاکسی اوبر «به لاتین Uber»، به دلیل رویکرد طولانی مدت برای گرفتن سهم بازار در ابتدا به بهای دادن ضرر تمام می‌شود.
قیمت گذاری استراتژیک به معنی کاهش هزینه ها برای بالابردن تقاضا است. یک نمونه قابل توجه آیکیا است که هر سال یک کاهش 1.5 تا 2 درصدی قیمت محصولات را در برنامه ریزی بودجه خود به‌عنوان یک دستورالعمل اجباری اجرا می کند. برنامه ریزان این شرکت به ناچار باید فکر کنند برای تحقق این هدف چگونه می توانند هزینه ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. این استراتژی موجب سطحی از وفاداری مشتری شده که هیچ رقیبی تا کنون نتواسته آن را از بین ببرد.

6. از دارایی های نادیده گرفته شده سود بسازید. بسیاری از برهم‌خوردگی های دیجیتالی از دارایی هایی بی استفاده تولید سود می‌کنند . این امر به دلیل کم کردن گره های کاری توسط فناوری دیجیتال و آشکار شدن گزینه ها ممکن می‌شود. بسیاری از کسب‌وکارها در صنایع خودرو، کارخانه های تولیدی ، خانه ها و فضاهای اداری زمان های غیر مفید خود را به صنایع دیگر فروختند و این دارایی غیر قابل استفاده را به پول تبدیل کردند.
شما هم می توانید صنعت خود را با شناسایی راه هایی برای ایجاد ارزش از دارایی های کم مصرف، بر هم زنید. این دارایی ها ممکن است در هرجای کار شما پیدا شوند. برای مثال با نصب سیستم رایانش ابری، می توانید از قدرت پردازش کامپیوترهایتان و زمان برنامه نویسانتان پول بسازید. یا اینکه انبار یک فروشگاه بزرگ را در نظر بگیرید، این فضا به دلیل مقیاس کار احتمالا بزرگ است. هنگامی‌که هزینه یک پالت را پرداخت کردید ، چهار پالت بعدی ارزان تر تمام می‌شود. زیرا فناوری دیجیتال پردازش محصولات مختلف از فروشندگان مختلف را آسان تر می‌کند ، چرا فضاهای انبار و کارمندان انبار را به دیگر فروشگاه ها اجاره ندهیم.
دارایی های نادیده گرفته شده حتما فیزیکی نیستند. آن‌ها می توانند شامل اطلاعات اختصاصی ، داده های جمع آوری شده یا دانش تخصصی باشند. به‌عنوان‌مثال ، بیمارستان چشم آراویند «به لاتین Aravind» در هند یکی از معروفترین مراکز درمانی آب مروارید در جهان است. این بیمارستان تخصص اش را به‌عنوان یک دارایی تخصصی می بیند. هر جراح به‌طور متوسط 10 برابر جراح مشابه در ایالات متحده عمل می کند. این بیمارستان که مراحل کارش را از مک‌دونالد الگوبرداری کرده است، از تمام امکانات برای تمرکز زمان جراح ماهر بر مهمترین کار استفاده می کند: یعنی تمام کارهای اداری و مراجعات و ویزیت ها توسط اشخاص دیگری انجام می شوند.
ممکن است ایجاد یک رویکرد قانع کننده و سودآور در مورد دارایی ها زمان بر باشد. ایده فضای مشترک اداری یا دفاتر مشترک در اوایل دهه 2000 پدیدار شد ، اما تا اواسط دهه 2010 طول کشید تا شرکتهایی مانند وی ورک « به لاتین WeWork» این ایده را در دنیا معروف کردند. بنابراین سرمایه هایی را که شما را عقب نگه می دارد یا نیاز به هزینه های جاری دارد را واگذار کنید. اصل بر این است که کلیه دارایی هایتان باید به تمایز شما منجر شوند یا ویژگیهای متمایز شما را تقویت کند.

7. نقش خود را پلتفرم کنترل کنید. شرکت‌های برهم زن و نوآور همه کارها را خودشان انجام نمی دهند. آن‌ها به قابلیتهای ارائه شده توسط دیگران تکیه می‌کنند. با ظهور پلتفرم های همکاری بین کسب‌وکارها، دسترسی این قابلیت ها بسیار بیشتر خواهد بود: پلتفرم هایی از قبیل خدمات وب آمازون ، GE’s Predix ، Siemens’s MindSphere، و سیستم نوظهور چینی به نام Belt and Road. پلتفرم به معنی گروهی از فناوریهای قابل تعامل است که یک زیرساخت پایه را فراهم می آورد که در آن برنامه ها و فرآیندهای شرکت‌های عضو می توانند در یکجا قرار بگیرند و با هم کار کنند.
پلتفرم های دیجیتالی جدید به همان روش قدیمی بسترهای آنلاین مانند گوگل ، فیس بوک و آمازون کسب‌وکارها را متحول می‌کنند. یک پلتفرم به اعضایش اجازه می دهد به اطلاعات وسیعی دسترسی داشته باشند؛ از قبیل روش های جدید خلق ارزش از دارایی های دیجیتال و کم کردن هزینه ها. همانطور که بسیار مهم است که نقاط قوت شرکت خود را بشناسید، باید بدانید کجا می توانید به فناوری و راه حل های دیگران اعتماد کنید.
برخی از شرکت‌ها با ارائه پلتفرم رشد می‌کنند. برای مثال شرکت سیلزفورس «به لاتین Salesforce» از قابلیت های خود در توسعه «نرم‌افزار خدمت محور» و «خدمات مبتنی بر ابری» استفاده کرده تا یک اکوسیستم باز برای فروش و مدیریت ارتباط با مشتری بسازد و از این طریق یک مزیت رقابتی متمایز به مشتریان خود ارائه دهد. این شرکت تبدیل به یک قطب در صنایع مختلف شده که به بسیاری از کسب‌وکارهای نوآور به پلتفرم خود دسترسی داده که روندهای مهم و اطلاعات حیاتی صنعت مربوطه را می فروشد.

حتما مجبور نیستید خودتان صاحب یک پلتفرم شوید. درعوض ، روی بخشی از آن تمرکز کنید که به شما مسیر برد را نشان می دهد و استانداردهای پایدار را برای کل اکوسیستم تعیین می کند. به‌عنوان‌مثال ، اگر شما یکی از ده ها و صدها تولید کننده قطعات کامپیوتری، سرور، اپلیکیشن و غیره مانند دیگران و بدون هیچ تمایزی هستید، ارزش خود را دیر یا زود از دست می دهید. اما اگر با هویت و نقش متفاوتی خود را در اکوسیستم های شرکت‌های دیگر جا بزنید، ارزش خود را حفظ خواهید کرد.

می توانید مانند Corning باشید که صفحه محافظ Gorilla Glass را که در آیفون استفاده می‌شود را تولید می کند. یا مانند HCL Technologies باشید که قابلیت متمایزی در تحقیق و توسعه و مشاوره برای شرکت‌های فناوری پیشرفته ارائه می دهد و خود را به‌عنوان یک مشاور فناوری خارج سازمانی معرفی کرده است.

از آنجا که فناوری دیجیتال مرزهای بین صنایع را محو می کند، شما باید از پلتفرم ها استفاده کنید تا از محدودیت های صنعت خود رها شوید. دیگر لازم نیست زنجیره تأمین خود را حتما داشته باشید تا با تامین کنندگان و توزیع کنندگان ارتباط برقرار کنید. شرکت اپل در کلیه حوزه های پخش موسیقی و ویدئو ، سخت افزار و نرم‌افزار فناوری اطلاعات ، خدمات اینترنتی ، تلفن ، ساعت ، عکاسی دیجیتال و خرده فروشی فعالیت می کند. دیگر فرقی نمی کند که اپل کدام صنعت است، این هویت اپل است که مرزهای مختلف بین صنایع را شکانده است.

پلتفرمی که به آن ملحق می شوید را با دقت انتخاب کنید. زیرا در صورت نیاز به تغییر، ممکن است هزینه های جابجایی عظیمی متحمل شوید. از کنترل خود بر روی داده های مشتری، مالکیت معنوی و نقاط تمایز محافظت کنید. در کل، همکاری با سایر شرکت‌ها می‌تواند بسیار سودمند باشد. همانطور که Inditex (برند زارا) ، آمازون و Haier ادغام عمودی کردند ، این کار می‌تواند فرصتی برای تمایز برای شرکت شما فراهم کند. اما بهترین گزینه این است که ارزیابی دقیق تری از هزینه ها و مشتریان خود داشته باشید و همکاری های عمودی و افقی خود را بر این اساس طراحی کنید.

آینده را ترسیم کنید
8. ادغام شوید ، منزوی نباشید. با این تصور غلط که برهم‌خوردگی حتما موفق می‌شود، بسیاری از مدیران در تلاش هستند تا پروژه های دیجیتالی شان را به تنهایی در قالب برنامه ها ، محصولات و خدمات که راه اندازی کنند. نام های زیادی برای این پروژه های منزوی وجود دارد Skunkworks. Pirate ships. Special Forces. Labs. Quarantined units

همه آن‌ها یک مشکل واحد دارند: عدم ارتباط بین قابلیت اصلی کسب‌وکار و صنعت
بی‌شک، ” pirate ships” آزادی بیشتری نسبت به سایر پروژه‌ها دارد. آن‌ها از محدودیت‌ها و الزامات معمول، آنتی‌بادی‌های فرهنگی ویرانگر خلاقیت دوری می‌کنند و حتی می‌توانند محصولات و خدماتی نوآورانه تولید کنند که به نظر می‌رسد متعلق به موج آینده است. اما ازآنجاکه با بخش‌های دیگر شرکت یکپارچه نیستند، توانایی و پشتیبانی لازم برای پایداری را ندارند. در‌نتیجه منجر به هیچ‌گونه یادگیری یا منفعتی برای شرکت نمی‌شوند. حتی اگر در یک زمینه کوچک موفق شود، یک pirate ships منابع را از بین می‌برد و کار را به هنگام استفاده از یک مدل کسب‌وکار بزرگ‌تر مشکل‌ترمی‌کنند. درنهایت، تحول در سیلوها (تک بخش‌ها) اتفاق نمی‌افتد و نیاز به یک تلاش دیجیتال دسته‌جمعی دارد.

یک نمونه کلاسیک از یک پروژه کوچک شکست‌خورده در آمریکای شمالی تولیدکننده ماشین تایپ “Smit Corona” بود. در سال 1976 ، با ترس از هجوم ماشین‌های پردازش مبتنی بر کامپیوتر، این شركت اقدام به گشایش یک آزمایشگاه تحقیق و توسعه دیجیتالی با حضور مهندسین سخت‌افزار و نرم‌افزاری جدید کرد. اگرچه مکان این آزمایشگاه در دانبری بود که چهار ساعت راه تا دفتر مرکزی این شرکت در نزدیکی سیراکوز نیویورک فاصله داشت، یعنی جایی که مهندسان مکانیک روی ماشین‌های تایپ واقعی کار می‌کردند. افراد فعال در این دو مرکز، شانسی برای یادگیری از یکدیگر یا خلق قابلیت‌های مشترک نداشتند. پردازنده‌های الکترونیکی آسان‌تر و ارزان‌تر از کامپیوترهای شخصی بودند ، اما فاقد برخی ویژگی‌های مهم (مانند توانایی چاپ تصاویر) بودند که احتمالاً Smith Corona بر اساس پایگاه مشتریانش متشکل از دانش آموزان و نویسندگان توسعه داده بود. این شرکت به ‍‌سبب این اشتباه، دو ورشکستگی و یک فروش سهام را تجربه کرد و در‌حال‌حاضر چیزی بیشتر از یک تولیدکننده کوچک برچسب‌های حرارتی برای چاپگرهای بارکد نیست. نمونه‌های مشهور شکست‌خورده دیگر pirate ships پروژه AX-N اریکسون بود – یک اشتباه دیجیتالی غیر هماهنگ که قبل از تعطیل شدن شرکت در سال 1995 میلیاردها دلار خسارت در‌ بر‌داشت. در حالی که آزمایشگاه Xerox Palo Alto Research Center به‌عنوان محل تولد بسیاری از ایده‌ها خیلی معروف است مثل ایده کاربری گرافیکی صفحه گوشی‌های موبایل که استیو جابز در طراحی اولین کامپیوتر Macintosh اپل استفاده کرد.
بنابراین سعی‌کنید به‌جای قرنطینه کردن تلاش‌های دیجیتالی خود، آن‌ها را در سراسر شرکت جاری کنید. سپس خروجی‌ها را با نمونه‌های اولیه واقع‌بینانه آزمایش کنید. اطمینان حاصل کنید که هر دو گروه توسعه‌دهنده نمونه اولیه و افراد اجرایی محصولات فعلی به‌طور مداوم در تعامل هستند و از یکدیگر یاد می‌گیرند.

جنرال الکتریک این نوع رویکرد را در کلیه سرمایه‌گذاری‌های جدید خود دارد. به‌عنوان‌مثال ، وقتی نمونه‌ای از زیرساخت‌های بندری مجهز به حسگرها و آنالیزورها را طراحی می‌کند ، اقدامات بندرهای موجود را شبیه‌سازی می‌کند. در این فرایند، کامیون داران محموله‌ها را برمی‌دارند ، قطارها برای بارگیری و حمل محموله متوقف می‌شوند و کارمندان بارها را جابه‌جا می‌کنند. حتی قوانین نیز شبیه‌سازی و گزارش‌ها ثبت می‌شوند. به همین دلیل، وقتی زمان اجرای واقعی این فناوری جدید پیچیده برسد. ، شرکت کاملاً آماده است.

9- قوانین را به چالش بکشید. زمانی که می‌خواهید برهم‌خوردگی انجام دهید، اهرم‌های قانونی، شکاف‌های قوانین و نکات ریز آن‌ها را پیدا کنید.
برای انجام یک حرکت برهم‌خوردگی باید برخی قوانین بسیار قدیمی را دور زد، ساختارهایی که تبدیل به هنجار شده‌اند و در طول سال‌ها شکل‌گرفته و مردم نیز آن‌ها را قبول کرده‌اند. به‌عنوان‌مثال ، ممکن است برخی شرکت‌ها سالیان سال عادت کرده‌اند یک سری کاغذبازی‌ها را انجام دهند درحالی‌که دیگر حتی قانون هم از آن‌ها چنین اسنادی نمی‌خواهد.

اگر آیین‌نامه‌ای مانع از دستیابی مشتریان به خواسته‌هایشان می‌شود، احتمالاً زمان برهم خوردنش رسیده است. بهترین مثال تاکسی‌های گردشی است. در بسیاری از شهرها ، تاکسی‌رانی شهری متهم به انحصار و سرویس‌های ضعیف بود. اولین اپلیکیشن‌های تاکسی از این نقطه‌ضعف به نفع خود استفاده کردند. تاکسیرانی‌های فعلی در پاسخ ، برخی از همان اقدامات شرکت‌های نوپا را اتخاذ کردند، ازجمله استفاده از اپلیکیشن برای پیگیری تاکسی. بااین‌وجود ، شرکت‌های خصوصی فناوری محور در بیشتر مناطق بازار را در دست گرفته‌اند مگر درجاهایی که قوانین به آن‌ها اجازه کار نمی‌دهد
بیشتر مقررات به یک دلیل وجود دارد. اگر به هدف وضع آن قانون به‌جای خود آن قانون توجه کنید، موفق‌تر می‌شوید.. برای تصمیم‌گیری، هدف یا دلیل وجودی آن قانون را سرلوحه کارتان قرار دهید.

شما بر قوانین بیرونی شرکتتان كنترل كم یا ناچیزی دارید. اما تفسیر از آن‌ها تحت کنترل شماست. به همین ترتیب ، رقبای شما تفسیر خود را از قوانین دارند. به‌عنوان بخشی از بازی برهم‌خوردگی دیجیتال ، تفسیر رقبای جدید را با خود مقایسه کنید. اگر تفسیر آن‌ها آسان‌تر است، بررسی کنید شما نیز کدام‌یک از محدودیت‌ها را می‌توانید کنار بگذارید؟ از طرف دیگر ، کدام تخلف درنهایت پیگرد قانونی برایشان خواهد داشت؟ کجاها می‌توانید دست شرکت را برای دور زدن قوانین باز بگذارید؟

همچنین احتمالاً رقبایی دارید که تحت نظام‌های قانونی دیگری رشد یافته‌اند. برای مثال غول‌های فناوری Alibaba و Tencent در چین سابقه ورود به مشاغل خدمات مالی را دارند که برای همتایانشان در آمریکا و اروپا هیچ محدودیتی نبود. آن‌ها باید با سیستم‌های مدیریت سرمایه و سرمایه‌های مشترک کار می‌کردند، درحالی‌که اپل و فیس‌بوک به دلیل نگرانی‌های نظارتی پرداخت‌های خود را از پیش اعلام می‌کرد. اکنون هر چهار شرکت مذکور رشد یافته در کشورهای مختلف در محیط یکسان فعالیت می‌کنند.

10- روش‌های جدید کاری تعریف کنید. اکثر شرکت‌ها سال‌هاست که فناوری‌های جدید را آزمایش می‌کنند. اما شرکت‌های نسبتاً معدودی پس از پذیرش فناوری دیجیتال، از آن به‌عنوان یک کاتالیزور برای تغییر روش کار خود استفاده کرده‌اند. این تعداد معدود بازاریابی ، IT و مالی را در کنار هم‌ معنی می‌کنند و تفکر مشارکت را در جای‌جای سازمانشان جاری می‌کنند.
با استخدام شروع کنید. به دنبال متخصصین ابری یا متخصصین blockchain نباشید. در عوض تیم‌هایی تشکیل دهید که می‌توانند مهارت‌های خود را در استراتژی تجارت ، تجربه مصرف‌کننده و دانش سخت‌افزاری و نرم‌افزاری ترکیب کنند. (“BXT” به معنی تجارت ، تجربه و فناوری). همراه با برنامه نویسان و کد نویسان، طراحان خلاق ، تحلیل گران رفتار مصرف‌کننده ، افراد مالی ، تحلیلگران داده‌ها و روانشناسان را نیز قرار دهید که می‌توانند درک کنند چه چیزی افراد را جذب و یا دفع می‌کند.

افرادی که مهارت هلیکوپتری دارند می‌توانند در دو سطح مفهومی به‌طور هم‌زمان کار کنند ، یکی نزدیک به جزئیات و دیگری به‌اندازه کافی بلند برای دیدن از سطح بالا و نمای کلی و با سرعت در حال حرکت از یکی به دیگری هستند. این افراد در هر سطح از سلسله‌مراتب سازمانی پیدا می‌شوند.
هنگامی‌که دانش فنی ، اهداف استراتژیک و توجه به تجربه مشتری را در یک گروه ترکیب می‌کنید ، این امکان را به شما می‌دهد تا محصولات و خدماتی را تصور کنید که قبلاً قادر به تصور آن‌ها نبودید. به‌عنوان‌مثال ، اپل در سال 1999 خود را به‌عنوان خالق یک مرکز دیجیتال تعریف کرد و هر محصولی که پس‌ازآن معرفی کرد ، از فروشگاه iTunes گرفته تا آیفون و آی پد ، برگرفته از این هویت بودند. آمازون خود را به‌عنوان فروشگاهی معرفی کرد که با مشتریان به‌صورت آنلاین از طریق بستری جدید و خلاقانه در ارتباط است و به مردم امکان می‌دهد تا در مورد ارزش محصولات خود تبادل‌نظر کنند.
بانک دانسکه اسکاندیناوی کسب‌وکار خود را با یک اپلیکیشن پرداخت هوشمند از طریق تلفن همراه تعریف کرد که امروز بیش از نیمی از جمعیت دانمارک از آن استفاده می‌کنند. محصولات بعدی این بانک، ازجمله وام‌های نوآورانه هوشمند و مدیریت پول از طریق تلفن همراه ، به‌طور طبیعی از این منطق دیجیتال پیروی کردند.

در عمل ، یکپارچه‌سازی سه عنصر کسب‌وکار، تجربه مشتری و دانش فنی بسیار پیچیده است. هرکدام یک سیلو جداگانه با مهارت‌ها ، اولویت‌ها و فرهنگ خاص خود را دارند. در بسیاری از شرکت‌ها، استراتژی حوزه کاری متخصصان مالی و مدیران ارشد است، که اصولاً از مزیت‌ها و انتخاب‌های فناوری دیجیتال سر درنمی‌آورند. تجربه خرید توسط مشتری اغلب به متخصصان بازاریابی یا طراحی سپرده می‌شود که ممکن است چشم‌انداز استراتژیک نداشته باشند، و بالاخره دانش فنی به‌طورمعمول حوزه کاری مهندسان نرم‌افزار است که پیشینه آن‌ها شاید باعث شود اهمیت سادگی ، فضای حسی و احساسات ذاتی مشتری را دست‌کم بگیرند.

به‌طورمعمول ، این سه گروه به‌طور جداگانه کار می‌کنند و شاید ندانند چگونه با یکدیگر تعامل کنند. کلمه‌ای مانند اثربخش می‌تواند ازنظر یک استراتژیست به معنی کم‌هزینه بودن، ازنظر یک مدیر بازاریابی به معنی مشارکت بالای مشتری و ازنظر یک متخصص فنی به معنی پیشرو بودن باشد. اگر نمی‌توانید در ابتدا آن‌ها را به‌راحتی قانع کنید که با هم کار کنند ، نگران نباشید کم‌کم خواهند فهمید که تعامل به نفع آن‌هاست تا تعابیر و تفسیرهای خود را با هم یکی کنند.

اگر نمی‌دانید از کجا شروع کنید ، با بخش مسئول تجربه مشتری و کارمند شروع کنید. به‌عنوان‌مثال ، مدیرعامل شرکت Best Buy آقای هوبرت جولی با تحقیق از کارمندان درباره تجربه‌شان در شغل مربوطه ، شروع به تغییر شکل هویت دیجیتال شرکتش کرد. هنگامی‌که کارمندان از سختی کار با یک موتور جستجوی معیوب شکایت داشتند که اطلاعات کالاهایی که موجودی‌شان به اتمام رسیده بود را اشتباه گزارش می‌داد، موتور جستجو را بلافاصله به‌روز کردند. این قدم اولیه راه را برای بهبود مستمر فعالیت‌های مشتری مداری و انبارداری فراهم کرد.
برهم‌خوردگی دیجیتال می‌تواند در ابتدا یک تهدید به نظر برسد، اما واقعاً می‌تواند یک عامل تغییر باشد و البته فرصتی برای تجدیدنظر روی کسب‌وکاری که می‌تواند بسیار بهتر عمل کند. چالش پیش رو این است هرچقدر هم که شرکت بالغ باشد، با برهم‌خوردگی دیجیتال انگار کسب‌وکارتان را از نو باید طراحی کنید: یک مدل کسب‌وکار جدید، ارزش‌های پیشنهادی جدید، ثبت موقعیت در بازار، و موفقیت بلندمدت…

پروفایل نویسندگان:
Mathias Herzog یک مدیر اجرایی درزمینه استراتژی‌های دیجیتال در سیاتل است. تخصص اصلی وی فناوری، رسانه، و خرده‌فروشی است و ریاست PwC در آمریکا را به عهده دارد.
• Tom Puthiyamadam یکی از مدیران اصلی PwC مستقر در نیویورک است. او درزمینه تجربه‌های نسل‌های آینده مشتریان، کارمندان، و شرکا مشاوره می‌دهد.
Nils Naujok مشاور استراتژی صنایع فولاد و شیمیایی است که با PwC در دفتر آلمان همکاری دارد.
منابع:
1. Leslie H. Moeller, Nick Hodson, and Martina Sangin, “The Coming Wave of Digital Disruption,” s+b, Nov. 30, 2017: Origins and anatomy of the forces changing industries.
2. Paul Leinwand and Cesare Mainardi, “The Fear of Disruption Can Be More Damaging than Actual Disruption,” s+b, Sept. 27, 2017: Research on the shift of value in industries reveals the perils of a hasty, ill-considered response.
3. Norbert Schwieters and Bob Moritz, “10 Principles for Leading the Next Industrial Revolution,” s+b, Mar. 23, 2017: For companies that will run the platforms from which digital disruption will be launched.