تازه ها رهبری دیجیتال مبانی تحول دیجیتال نه پرسش اساسی برای سنجش تحول دیجیتالی صحیح در شرکت ها 18 دقیقه: زمان تقریبی مطالعه این مطلب 0 درمورد نویسندگان این مقاله: Karel Dörner مدیر McKinsey در دفتر Munich Jürgen Meffert عضو هیئت مدیره Düsseldorf این مقاله به 9 پرسشی می پردازد که به شما در تشخیص صحیح بودن جریان تحول دیجیتالی در شرکتتان کمک می کند. آیا در ادبیات کسب و کار امروزی، واژه ای استرس زا تر از “تحول دیجیتال” می شناسید؟ امروزه مدیران و رهبران کسب و کار اهمیت هوش دیجیتالی را درک میکنند ولی مشکل اینجاست که نمی دانند روش رسیدن به این هوش چگونه است. برای تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال، نیازمند تغییر روش کسب و کارتان هستید. با پاسخ به این نه پرسش می توانید از موانع غیرقابل اجتناب در کسب و کارتان عبور کنید. آیا می دانید هر مشتری در تمام مراحل خرید کالا یا خدمت چه مسیری را تجربه می کند؟ مهمترین فاکتوری که در برنامه ریزی هایمان به آن توجه می کنیم، مشتریانمان هستند. باید از خود بپرسیم مشتری ما از طریق کلیه کانال های ارتباطی چقدر با برند ما در تعامل است و کیفیت این تعامل در چه سطحی است. مرکزیت قرار دادن مشتری موجب می شود که یک شرکت تمامی تکنولوژی ها، فرایندها، قابلیت ها، و تحولات خود را در جهت بهبود تجربه خرید مشتریانش شناسایی کند. اگه تجربه خرید مشتری را از ابتدا تا انتها به یک سفر تشبیه کنیم، با تمرکز بر این سفر می توانید بفهمید که در هر نقطه این سفر با کمک دیجیتال را برای او دلچسب تر، سریع تر، و کاراتر کنیم. برای مثال در گذشته، باز کردن حساب بانکی یک کار خسته کننده محسوب می شد و نیاز به پر کردن فرم های متعدد و کاغذ بازی بود تا بانک هویت شما را تایید کند ولی امروزه در برخی بانک ها با کمک دیجیتال می توانید به راحتی از طریق گوشی هوشمند خود می توانید افتتاح حساب کنید و این کار هم صرفه جویی در زمان مشتری محسوب می شود و هم بانک. آیا همکاری در بخش های مختلف شرکت وجود دارد؟ تحول دیجیتال فقط در بخش IT یک شرکت اتفاق نمی افتد. به عبارتی نمی توان در یک شرکت فقط برخی افراد در یک چرخه دیجیتال قرار بگیرند زیرا که دیجیتال یک دیدگاه فرایند محور دارد. تجربه شرکت های موفق در این زمینه نشان می دهد که آن ها رهبرانی دارند که تیم سازی می کنند و درون این تیم ها افراد مختلف اعم از بازاریابی، فروش، IT، توسعه محصول، برای حل مسائل با یکدیگر تعامل و همکاری همکاری دارند. برای مثال در شرکت Spotify که امروزه از جمله بهترین اپلیکیشن های موبایلی در زمینه موزیک محسوب می شود، تیم هایی از افراد مختلف را تشکیل می دهند که این تیم ها توسط خودشان و مه از سوی شرکت مدیریت می شوند. کارکرد این تیم ها اضافه کردن مهارت های مکمل به یک پروژه می باشد. همچنین، افراد با تجربه و متخصص مرتب در گردهمایی ها و جلسات شرکت کرده و تجربیات و یافته های خود را به یکدیگر انتقال می دهند. افراد نیز از این پروژه به آن پروژه در قالب یک مدل پویا جابه جا می شوند. این تیم ها در پروژه های متفاوت نیاز به حمایت از سوی مدیر عامل شرکت دارند. در این خصوص توصیه می شود که کتابچه راهنمای واحدی در اختیار کلیه تیم ها از سوی مدیر عامل قرار بگیرد. مدیرعامل یا تیم مدیریت باید اطمینان حاصل کند که تمام تیم ها منابع کافی در اختیار دارند تا هر تیم مسئولیت پاسخ گویی در مقابل عملکرد خود را داشته باشد. آیا رویکرد آزمون و یادگیری دارید؟ هرچقدر هم برای یک کار برنامه ریزی کنید، تا عملا وارد فرایند آن نشوید نمی توانید به طور قطع بگویید آن کار خوب است یا خیر. شرکت های موفق به یک بار آزمون بسنده نمی کنند بلکه دائما مفاهیم و فرایندهای خود را با مشتریانشان مورد آزمون قرار می دهند. آن ها نه تنها به این نتیجه بسنده نمی کنند که چرا از دیدگاه مشتری کاری درست است یا نه، بلکه چرایی آن را هم موشکافی می کنند تا از این طریق پاسخگو نیازهای نوظهور و تقاضای آن ها در آینده باشند. با این رویکرد، شرکت ها از ورود به جزئیات بیش از حد قطعی در تحقیقات بازار خود اجتناب کرده و همچنین چرخه های برنامه ریزی خود را بیش از حد طولانی نمی کنند. دلیل این کار این است که با برنامه ریزی های طولانی و وارد شدن بیش از حد در جزئیات، تقاضای مشتریان در طول زمان ممکن است تغییر کند. در صورت تغییر تقاضای مشتری، آن شرکت از مشتریان و رقبا همیشه یک قدم عقب تر حرکت می کند! با این وجود رویکرد “آزمون و یادگیری” به این معنی نیست که تیم های شرکتی می توانند هر طور که مایلند عمل کنند. بلکه شرکت های پیشرفته در زمینه دیجیتال مدام در حال بازنگری کلیه اقدامات و سرمایه گذاری هایشان بر اساس داده های به دست آمده از مشتریان و محیط رقابتی پیرامون هستند. آیا چرخه تزریق بودجه خود را تنظیم کرده اید؟ بسیاری از تلاش های تحول دیجیتال توسط چرخه های بودجه غیر پاسخگو به آن چه که در شرکت اتفاق می افتد مختل شده اند. با توجه به تحلیل هوش دیجیتال شرکت ها، تنها کمتر از 15 درصد شرکت ها می توانند بازگشت سرمایه گذاری از طرح های دیجیتال خود را از پیشبینی کنند. سرمایهگذاران مخاطرهپذیر برای اطمینان از بازگشت سرمایه خود یک مدل جایگزین ارائه می دهند. آن ها به اهداف خیلی کلی و طولانی مدت در طرح کسب و کار بسنده نمی کنند، بلکه یک سری نقاط عطف و اهداف کوتاه مدت تنظیم می کنند. این اهداف لزوما مالی نیستند، مثلا رشد یک پروژه آنلاین را با میزان جذب ورود و عضویت مشتریان جدید در یک وبسایت، یا میزان علاقمندی و مشارکت مشتریان در یک محصول خاص اندازه گیری می کنند. این سرمایه گذاران در هر زمان این آمادگی را دارند که در صورتی که یک پروژه در کوتاه مدت شاخص های کلیدی عمکرد (KPI) خوبی از خود نشان نداد سرمایه خود را بیرون بکشند و در صورتی که پروژه رشد داشت سرمایه بیشتری را به آن تزریق کنند. برای مثال برخی از شرکت های محصول محور، 10 درصد بودجه بازاریابی خود را به آزمایش ها و نوآوری ها اختصاص می دهند. چه مکانیزم هایی برای به چالش کشیدن ایده ها دارید؟ علی رغم آنچه که ممکن است در طول جلسات طوفان مغزی شنیده باشیم، همه ایده ها خوب نیستند. برای جلوگیری از ایده های ضعیف و هدر دادن منابع سازمانی، برخی از شرکت ها اقدام به راه اندازی یک “هیئت مدیره چالش گر” می کنند که متشکل از افرادی است که زیرو بم شرکت را می دانند به علاوه ه متخصصین بومی دیجیتال که از شرکت های نوپا و شرکت های تکنولوژیک دیگر استخدام شده اند. از این طریق، تجربه های داخل سازمانی و برون سازمانی با هم ترکیب می شوند. افراد این تیم می توانند سوال های سخت بپرسند، مشکل بر سر راه ایده ها قرار دهند و آن ها را به چالش بکشند، و در این میان فرصت های جدید را شناسایی کنند. روش دیگر می توان تزریق نظرات مشاوران بیرونی به فرایندهای تصمیم گیری درون شرکتی است. شرکت IKEA یکی از شرکت هایی است که در سال 2014 برای بهبود تجارت الکترونیک و فروش آنلاین خود، مدیر Google در کشور سوئد را به عنوان یکی از اعضای هیئت مدیره خود منصوب کرد. آیا اقدام به توانمندسازی افراد خود کرده اید؟ در سازمان های بزرگ، همیشه دلایلی برای انجام ندادن کاری جدید هست. ترس از جایگزین شدن، و یا به سادگی ترس از تغییر، می تواند پروژه های جدید را فلج کند. نزاع های درون سازمانی هم می تواند دگرگونی های دیجیتال را به ویرانی بکشند. به همین دلیل است که تیم های موثر نیاز به مسئولیت واقعی در پروژه شان و همچنین تمایل به رهبری خود در کارشان دارند. رهبری طرح های دیجیتال نیازمند پیشبرد سریع فرآیندهای طولانی شرکت ها دارد. این امر خواستار بودجه منابع از پیش اختصاص داده و همچنین قدرت تصمیم گیری در سطح مدیر عامل می باشد. برای مثال، در یک شرکتی که درگیر تحول دیجیتال بود، رهبران پروژه به عنوان “نابودکنندگان اژدها” شناخته شده بودند و از سوی مدیر عامل شرکت اختیار عملکرد سریع بدون نیاز به تایید وی را داشتند. اگرچه به خاطر انتخاب های اشتباه مورد بازخواست جدی قرار می گرفتند ولی اشتباه نابخشودنی این بود از تصمیم گیری های دشوار در وهله اول سرباز زنند. در یک شرکت دیگر، زمانی که هیئت مدیره استفاده از کانال های بازاریابی برای ارائه تجارت الکترونیک را تایید کرد، مدیر میانی مسئول از این کار خودداری کرد، ولی برنامه دیجیتال متوقف نشد. زیرا رهبر آن پروژه اختیار لازم برای سازماندهی یک کمپین بازاریابی در خارج از کانال های معمول و اخراج مدیر میانی را داشت. هر چند این تصمیم ممکن است شدید به نظر برسد ولی این بخشی از رویکرد “توانستن – انجام دادن” است که برای موفقیت تحول دیجیتال ضروری است. آیا زیرساخت IT شما می تواند همزمان در دو سرعت متفاوت عمل کند؟ انجام یک تحول دیجیتال با یک ساختار IT قدیمی کاری مشکل و گاهأ غیر ممکن است. دلیل این سختی هم این است که در حالی که یکپارچگی سیستم های موجود با داده های حساس شان در مورد تبارلات مالی باید حفظ شود، همزمان سیستم IT شما نیاز به ساخت یک سیستم مجزا دارد که بتواند قابلیت های پیشین ارائه خدمت به مشتریان را هم داشته باشد. بنابراین، برنامه ها و داده های جدید بدون دست زدن به سیستم پایه که هم اکنون اجزای دیگر کسب و کار را هدایت می کند باید به سیستم اضافه شوند. این سیستم ثانویه که سرعت بالایی هم دارد کلیه داده ها و برنامه های اضافی که برای توسعه سیستم IT طراحی شده اند و همچنین نمونه سازی های جدید را حمایت می کند. ساختارهای IT جدید خروجی های تحلیلی به صورت روزانه و هفتگی می دهند و ذهنیت “شکست سریع” را دارد یعنی اگر قرار است برنامه ای شکست بخوررد این شکست باید سریع تر اتفاق بیفتد. در فرایند توسعه سیستم های با سرعت بالا، رهبران دیجیتال داده های مورد نیاز برای ارائه تحلیل های درلحظه (Real Time) در مورد رفتار، تقاضا، و نیازهای مشتریان را جمع آوری می کنند. این داده ها کمک می کند پیام های شخصی سازی شده به مشتریان ارسال کنند و در لحظه به مشتریان خاص خدمات ویژه ارائه کنند. در واقع برای تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال، باید آنقدر فرایندهای شما پویا باشد که پیوسته با جمع آوری داده از مشتریان قابلیت پاسخگویی فوری به نیازهای آن ها را داشته باشند. حمایت اینگونه از مشتریان نیازمند اتوماسیون گسترده در تمام سیستم های سازمانی دارد. آیا هماهنگی درمیان سبد طرح های ابتکاری شرکتتان وجود دارد؟ تحول دیجیتال یک تلاش و یا یک ایده نوآورانه انفرادی نیست بلکه سبد یا مجموعه ای از طرح های ابتکاری است که ترکیب آن ها ایجاد کننده تغییر در سازمان است. داشتن رویکرد “بگذار هزاران گل شکوفا شوند” فرمولی نیست که موجب تحول دیجیتال یک سازمان شود. اگر هر ایده جداگانه مورد آزمون قرا گیرد نتایج متفاوت و غیر واقعی از آنچه که در عمل اتفاق می افتد به همراه می آورد. عموما هر پروژه یا هر ایده نوآورانه توسط یک تیم کارکردی کوچک رهبری می شود و برای اجرا و عملیاتی شدن خود نیاز به حمایت گستره تر دارد، موفقیت نهایی یک شرکت به این موضوع بستگی دارد که مدیریت چگونه این ایده ها را به موازات هم هماهنگ می کند. مدیران عملیاتی اصولا اقدام به نگاشت ایده ها می کنند و تضمین می کنند که در قدم اول ایده ها با استراتژی کلی شرکت هم راستا باشد. سپس اقدام به اولویت بندی ایده ها و تعیین ارتباط های درونی آن ها می کنند و در نهایت تصمیم می گیرند که برای ایده های خوب چقدر منبع و بودجه اختصاص دهند. جالب است بگوییم رهبری شرکت های دیجیتال، به معنی رهبری صدها و هزاران ایده به صورت همزمان می باشد. همچنین رهبران این شرکت ها برای صرفه جویی در زمان و هزینه اقدام به اتوماسیون (ماشینی کردن) فرایندهای تکراری می کنند. با اینکار، مدیریت می تواند بر اصل کسب و کار (Core Business) و رشد خود تمرکز کند تا اینکه بخواهد سیکل های تسلسل پیشین را دنبال کند. این سطح از هماهنگی، برای یک خرده فروش/فروشگاه های زنجیره ای در حوزه کتاب حیاتی بود. فروشگاه های کتاب فشار شدیدی را از جانب رقابت آنلاین تحمل می کنند. تحول دیجیتال در این شرکت موجب این تصمیم شد که با ناشرین تکنولوژیک شراکت کند تا بتواند کانال های آنلاین خود را توسعه دهد. آن ها اقدام به توسعه خرده فروشی چند مجرایی (Omni-channel retailing) و کیوسک های دیجیتال در فروشگاه های فیزیکی خود کردند و همچنین فروشگاه آنلاین خود را از نو طراحی کردند. کلیه این ابتکارات در محیط مجازی و فیزیکی لازم بود همزمان اتفاق بیفتد زیرا نقش مهمی در تجربه خرید مشتریان داشتند. خرده فروش (Retailer) کتاب نمی توانست با تکیه بر قابلیت های داخلی دیجیتال خود زمان را از دست بدهد و ترتیبی در انجام کارها پیش رود. از این رو، رویکرد شراکت با ناشرین تکنولوژیک را برگزید. این خرده فروش توانست با بهبود تجربه خرید چند مجرایی (فیزیکی و آنلاین به طور همزمان) درآمد خود را تا 78 درصد بالا ببرد. چقدر خوب می توانید تشخیص دهید که تغییر در کجا اتفاق می افتد؟ از آنجایی که عرصه دیجیتال بسیاری از جنبه های رفتار مصرف کننده را مورد تاثیر قرار می دهد، نمی دانیم که تحول دیجیتال را از کجا باید شروع کنیم. تنها راه برای حل این مشکل، کار سیستماتیک بر روی تمامی مولفه های کسب وکارتان و رتبه دهی آن ها بر اساس اهمیت و امکانسنجی آن هاست .